As empresas não falham numa crise apenas por causa do problema inicial que causou a crise. Falha porque perde tempo a decidir quem manda, quem fala, o que deve ser dito e quem precisa de ser informado. Um plano de comunicação de crise simples, definido antes do problema, reduz paralisia, contradições e danos reputacionais.
Muita empresas tem convicção de que, quando chegar o momento, conseguirá improvisar. É uma convicção confortável. Até ao dia em que deixa de ser.
Quando uma crise começa, o padrão repete-se. Os primeiros minutos são consumidos a tentar perceber o que aconteceu. As horas seguintes perdem-se a decidir quem tem autoridade para agir, quem pode falar, o que deve ser comunicado e quem precisa de ser informado primeiro.
Entretanto, os clientes fazem perguntas. Os jornalistas procuram respostas. Os colaboradores recebem versões diferentes. Os parceiros tentam perceber a dimensão do problema. E o silêncio da empresa começa a ser preenchido por rumores, interpretações e conclusões alheias.
A crise ainda está a ser discutida dentro da sala. Fora dela, a narrativa já começou. E está a espalhar-se.
As primeiras horas não resolvem, mas determinam quase tudo: o tom da cobertura mediática, a confiança dos stakeholders, a percepção de competência da liderança e a margem de credibilidade com que a organização enfrentará os dias seguintes. Grande parte dessas decisões podia ter sido tomada antes.
O custo de adiar um plano de crise
O verdadeiro problema além da falta de tempo para preparar uma crise, é a forma como as empresas calculam esse tempo.
As três horas poupadas hoje, ao adiar uma reunião de preparação, podem ser pagas mais tarde com juros, decisões contraditórias, respostas tardias, porta-vozes impreparados, conflitos entre o jurídico e a comunicação e mensagens diferentes para públicos que deveriam receber a mesma orientação. É um custo de oportunidade que poucas organizações contabilizam.
Enquanto não existe crise, o plano parece dispensável. Quando a crise chega, a sua ausência torna-se imediatamente visível. E cara.
Uma empresa sem plano começa logo em desvantagem, porque não sabe quem convoca a equipa,, quem valida a mensagem, quem responde aos jornalistas, quem informa os trabalhadores, e, muitas vezes, nem sequer sabe quem tem autoridade para assumir publicamente que existe um problema. Cada minuto gasto nestas decisões é um minuto em que outra pessoa está a construir a narrativa.
Um plano de crise não precisa de 100 000 páginas
Um plano de comunicação de crise útil não precisa de cinquenta páginas que ninguém consulta sob pressão, mas precisa ter claras 4 coisas importantes:
1. Quem decide o quê e em que sequência?
Uma crise exige uma cadeia de decisão clara. É preciso saber quem activa o protocolo, quem reúne a informação, quem valida os factos e quem autoriza a resposta pública. Sem esta definição, as decisões ficam dependentes de hierarquias informais, relações pessoais ou de quem estiver mais perto do telefone.
2. Quem fala publicamente?
Nem todas as pessoas devem falar. E quem fala precisa de saber o que pode dizer, o que ainda não está confirmado e que compromissos pode assumir. Um porta-voz impreparado pode agravar uma crise em poucos minutos. Pelo que diz, evita ou contradiz.
3. Que mensagem pode sair nas primeiras duas horas?
A primeira mensagem não precisa de responder a tudo. Precisa de reconhecer o problema, demonstrar que a empresa está a agir, indicar o que já se sabe e assumir o compromisso de actualizar a informação.
Comunicar cedo não significa especular. Significa impedir que o vazio seja ocupado por versões que a empresa depois terá dificuldade em corrigir.
4. Quem informa as pessoas (interna e externamente)?
Colaboradores, clientes, parceiros, reguladores, accionistas e jornalistas não devem descobrir a crise ao mesmo tempo, nem através do mesmo canal. É preciso definir quem comunica com cada público, por que ordem e com que nível de detalhe. Uma organização não pode pedir confiança externa quando internamente ninguém sabe o que está a acontecer.
Estas quatro respostas definem a cadeia de decisão, reduzem a paralisia e evitam que a primeira reacção da empresa dependa apenas da proximidade, da improvisação ou da pressão do momento.
O que um plano de crise não faz
É importante perceber o que um plano de crise não faz. Não prevê todas as situações, não elimina o risco, não impede falhas operacionais, não transforma uma má decisão numa boa decisão, e não garante que todas as crises serão resolvidas rapidamente.
Faz algo mais realista, a reduzir o número de decisões que terão de ser tomadas pela primeira vez quando a pressão estiver no máximo, e essa diferença é decisiva.
Uma empresa preparada pode concentrar-se no problema. Uma empresa impreparada tem de resolver o problema e, ao mesmo tempo, inventar a forma de responder a ele. É aí que surgem os atrasos, as contradições e os erros evitáveis.
A crise começa antes do comunicado
Muitas organizações tratam a comunicação de crise como uma tarefa que começa quando é preciso escrever uma nota. É um erro.
A comunicação de crise começa na definição de responsabilidades, na preparação de porta-vozes, na antecipação de cenários, na identificação dos públicos críticos e na criação de protocolos internos de decisão. Quando chega o momento do comunicado, grande parte do trabalho já deveria estar feita.
O texto público é apenas a parte visível de um sistema que precisa de funcionar por trás. Sem esse sistema, a mensagem pode até parecer correcta. Mas chegará tarde, será inconsistente ou não terá capacidade para acompanhar a evolução da situação.
Uma manhã de preparação pode evitar meses de desgaste
A reunião para discutir estes pontos pode ocupar uma manhã, mas a crise provocada pela ausência desse trabalho pode prolongar-se durante meses. Pode afectar a confiança dos clientes, a moral dos colaboradores, a relação com os reguladores, a cobertura mediática e a capacidade da empresa para recuperar controlo sobre a sua própria narrativa.
Nenhuma organização consegue impedir todas as crises, mas pode decidir se entra nelas com um plano ou apenas com esperança.
A questão não é saber se uma empresa enfrentará uma situação crítica, porque mais cedo ou mais tarde, enfrentará. A verdadeira questão é saber se, quando isso acontecer, terá uma cadeia de decisão, um porta-voz, uma mensagem inicial e um protocolo de informação, ou apenas pessoas reunidas à pressa, a tentar descobrir quem devia ter pensado no assunto antes.
